Obeya en OKR’s gaan hand in hand en kan elkaar enorm versterken. Met de Leading with Obeya methode stuur je aan op ontwikkelingen en blijvend succes van je organisatie. Met OKR’s breng je hierin nog meer focus en prioriteiten aan. In dit artikel zoomen we in op wat OKR’s en Obeya precies zijn, waar het vaak misgaat bij OKR’s én hoe je deze methodes effectief kunt combineren.
Wat zijn OKR’s en waar komen ze vandaan?
OKR (wat voor Objective and Key Results staat), is gebaseerd op de filosofie van Peter Drucker. Hij was een bekende management goeroe uit de vorige eeuw en een promotor van Management by Objectives (MBO). Volgens hem doet een professional met een doel (objective) er alles aan om dat doel te behalen. Dat klinkt mooi, maar in de praktijk pakt dit vaak anders uit. Mensen hebben de neiging zo gefocust te raken op doelen en targets, dat zij niet meer samenwerkten met het grotere geheel, of zelfs ten nadele van andere onderdelen of mensen in de organisatie hun doel te realiseren. Niet omdat het slechte mensen zijn, maar omdat het beloningscentrum in onze hersenen een groot deel van ons gedrag beïnvloedt, bewust of onbewust. Dus kan het willen halen van zo’n doel heel overheersend worden.
James Edwards Deming – een andere bekende management goeroe die vooral bekend is van de Lean methode – was het daarom niet helemaal eens met de aanpak van Drucker. Hij vond het idee in de basis wel goed, maar zei dat mensen het verkeerd toepasten. Je zou individuen namelijk niet ieder met een eigen doel op pad moeten sturen, maar juist moeten aansturen op samenwerken en het verbeteren van de organisatie als geheel. Dus hij was van mening dat je doelen op organisatieniveau moet afspreken. Daarnaast legde Deming de nadruk op het proces van verbeteren zelf en minder op het doel. Dit zodat je niet alleen dit jaar je doel haalt, maar ook volgend jaar hier beter toe in staat zult zijn. Pas dán zullen er duurzaam betere resultaten ontstaan. Resultaten die de organisatie echt dienen.
Oud Intel CEO Andrew Grove heeft het idee van Drucker in 1995 verder doorgevoerd. Maar dan met meer aandacht voor gezamenlijke resultaten in plaats van individuele. En dat leek te werken. Dit nam John Doerr (van Google) over. Hij heeft het succesvol toegepast binnen Google en legde daarmee de basis voor wat we vandaag kennen als Objectives and Key Results (OKR).
Volgens Google zijn OKR’s belangrijk voor afstemming en focus in een bepaalde periode. Hierbij raden zij aan om slechts 3 OKR’s per team af te spreken. Er moet een kwalitatief doel (Objective) met meetbare resultaten (Key Results) zijn. En er moet gekeken worden naar wat nodig is om het doel te bereiken. Daarom moeten milestones bepaald worden: geplande mijlpalen die de OKR’s gedurende het proces op een positieve manier beïnvloeden.
OKR voorbeeld in de praktijk
Even een concreet voorbeeld: een OKR kan er in de praktijk als volgt uitzien.
Objective = Aankomend kwartaal willen we meer oma fietsen verkopen om het product rendabel te houden.
Key Result = 15% meer oma fietsen verkopen ten opzichte van vorig kwartaal
Milestones:
• De oma fiets heeft een trendy kleur gekregen;
• Landingspagina opgeleverd;
• De website geoptimaliseerd voor conversies op de oma fiets;
• Promotie campagne gestart.
Nu denken we dat we – door het bereiken van de milestones – het uiteindelijke doel zullen behalen van 15% meer verkoop. De milestones zijn dus hypotheses die we verwachten nodig te hebben om het doel te realiseren.
Veel gemaakte OKR fouten en hoe Obeya daarbij helpt
Veel organisaties passen OKR’s toe. Maar als je iets kopieert, moet je rekening houden dat wat in de ene organisatie goed werkt niet per se ook voor jou zal werken. Daarnaast moet je goed begrijpen wat je kopieert, anders kan je het niet effectief kunnen toepassen. In mijn werk als trainer en coach kom ik een drietal veelgemaakte fouten waar mensen tegenaan lopen bij het nastreven van OKR’s en die deel ik graag met je waarbij ik ook zal uitleggen hoe de Leading with Obeya (LWO) methode helpt hierbij:
1. Teams bedenken teveel OKR’s
Als de directie niet écht focus aanbrengt en besluit om 10 OKR’s te kiezen, dan gaat men op het management niveau daaronder ook 10 OKR’s bedenken. En het team daaronder opnieuw 10 OKR’s. Google geeft zelf al aan dat je er maximaal drie per team zou moeten hebben, anders leid dit tot gebrek aan focus en worden prioriteiten in de organisatie juist diffuus. Dat is het omgekeerde van wat we willen bereiken.
In de Obeya is er beperkt ruimte voor OKR’s en door het te visualiseren zien we ook wanneer het er te veel worden. Zo is het team in de Obeya altijd bewust van de hoeveelheid OKR’s die ze bedenken en waar die op gericht zijn.
2. OKR’s worden niet gecascadeerd door de organisatie
Dus als de directie OKR’s heeft waar de werkvloer uitvoering aan zou moeten geven, maar de werkvloer heeft die OKR’s niet overgenomen, dan ligt de focus op de werkvloer alsnog ergens anders. Er moet dus afstemming zijn door alle lagen van de organisatie om uitvoering aan OKR’s te kunnen geven.
Omdat de Obeya toegankelijk is voor iedereen in de organisatie kun je heel makkelijk langs de kamers van verschillende teams om te zien hoe zij hun OKR’s hebben afgestemd op de rest van de organisatie.
3. OKR’s worden spontaan bedacht
We werken met wat als eerst in ons op komt. Dus als we OKR’s gaan bedenken dan zijn die soms vooral bepaald door wat er die week gebeurt is in het bedrijf of die ene email die je vanochtend hebt geopend. Het probleem daarvan is dat we niet de prestaties van onze organisatie overzien en dus ook niet kunnen zien waar op dat moment werkelijk de focus op zou moeten liggen. Focus zonder context neigt naar tunnelvisie: je negeert (onbewust) wat er mogelijk nog meer voor belangrijke zaken kunnen spelen waar je aandacht voor moet hebben.
In de Obeya zorgen we er daarom voor dat de prestaties van het hele systeem zichtbaar zijn. Dus op het moment dat we focus aanbrengen overzien we ook daar waar de belangrijkste problemen of uitdagingen zitten en we dus het meeste effect willen bereiken. Op basis daarvan kiezen we elk kwartaal welke OKR’s werkelijk het meest waardevol zijn op dat moment om na te streven.
Wat is Leading with Obeya?
Obeya (betekent ‘grote kamer’ in het Japans) is in de jaren ’90 succesvol ingezet bij Toyota om de Prius te ontwikkelen. Dit is voor Toyota heel effectief gebleken, de Prius is in record tempo ontwikkeld en de meest succesvolle hybride auto ter wereld geworden. In de Obeya draait het vooral om visual management in een grote kamer en helpt bij het oplossen van problemen en het aanbrengen van verbeteringen binnen een team of organisatie.
Het nut van Obeya wordt door steeds meer organisaties ingezien, maar het is belangrijk om echt te snappen wat het is en hoe je het goed inzet. Anders kopieer je slechts een deel van een methode met de hoop op succes, maar zal het daadwerkelijke succes hoogstwaarschijnlijk uitblijven.
Mijn boek, Leiderschap met Obeya legt uit hoe je Obeya inzet niet voor het ontwikkelen van een Prius maar voor het succesvol leiden van je team of organisatie. Het boek bevat uitleg over het opstellen, tot leven brengen en in de praktijk uitvoeren van een strategisch plan. Zo praktisch, dat je er morgen al mee aan de slag kunt gaan.
Hieronder zie je referentiemodel met een overzicht van de Leading with Obeya (LWO) methode. Je kunt het hier eventueel downloaden.
Het bestaat eigenlijk uit twee delen, waarin het team centraal staat. Aan de bovenkant zie je de borden die je verwacht te zien in een Obeya voor het leiden van teams en een organisatie. De onderkant gaat over de principes die moeten worden toegepast in het denken en doen van je team(s).
Hoe gaan OKR’s nu samen met Leading With Obeya?
Hierbij zijn een paar onderdelen heel belangrijk:
1. Een strategische richting
Door een duidelijke richting met continue, strategische doelen te bepalen, kun je daar samen naar streven. Het gaat over alles wat ertoe doet voor het team om succesvol te zijn. Je geeft hierbij in hoofdlijnen aan wat dat allemaal is. De Objectives van de OKR’s zouden hier op moeten aansluiten. Tenslotte, als een Objective hier niet op aansluit, waarom zouden we het dan doen?
2. Prestaties
Door de strategische richting weet je wat belangrijk is voor het succes van het team. De volgende stap is in de gaten houden hoe jullie het als team doen. Dit doe je door meetbare of merkbare prestaties zichtbaar te maken en die steeds naast het doel of de doelen te houden. Verloopt het volgens plan of moet er bijgestuurd worden? Hier zien we Key Results terug. In de vorm van indicatoren. Sommige van die indicatoren moet je altijd in de gaten houden, zoals klanttevredenheid. Daarnaast heeft het team per kwartaal een specifieke focus door OKR’s te definiëren, bijvoorbeeld om op verschillende onderdelen in de organisatie de Time To Market te vergroten. Zo legt het team met een OKR de focus hierop en weet de rest van de organisatie dat hier specifiek stappen op ondernomen moeten worden.
3. Moeilijke problemen
OKR’s zijn vaak ambitieus. Je weet vooraf nog niet precies wat je moet doen om de Key Results te realiseren. Dan heb je dus te maken met een moeilijk probleem. Houd deze dan in het vizier en probeer ze op te lossen. Pak deze dan gestructureerd en methodisch aan. Dankzij kleine, maar praktische stappen, kun je prestaties structureel verbeteren. Gaandeweg kom je erachter welke obstakels er zijn en los je ze stap voor stap op. Langzaam maar zeker zie je dan de Key Results verbeteren.
4. Naar waarde plannen
Is het vrijwel direct duidelijk wat er moet gebeuren om een OKR te bereiken? Plan de resultaten dan in die daarvoor moeten worden gerealiseerd. Wanneer die resultaten (mijlpalen) opgeleverd worden (zoals het live zetten van een landingspagina), wordt er waarde toegevoegd aan het realiseren van de uiteindelijke (strategische) doelen. Bij het opleveren van milestones waar we het eerder over hadden zouden we ook verwachten dat er indicatoren ofwel Key Results positief beïnvloed worden.
Op een milestone kaartje (of mijlpalen kaartje) staat wat er wordt opgeleverd, waarom we dat willen en welke indicator ermee beïnvloed wordt. Elke OKR kan zo vertaald worden naar concrete en planbare taken voor het hele team.
Handig: OKR template voor de Obeya: maak het visueel
Wat hebben we nu besproken? Dat de Obeya in feite het strategische plan is en dat OKR’s helpen om binnen dat plan focus aan te brengen. Precies daarom is het zo interessant om ze visueel met elkaar te combineren. In de template hieronder zie je hoe dat zou kunnen.
Deze template hang je bij Prestaties op het Obeya bord, daar bij de Strategische capaciteit die je wilt beïnvloeden. Is het duidelijk wat er opgeleverd moet worden? Plaats dan een mijlpaal bij Plan naar waarde? Is de uitdaging van de OKR zo groot dat je nog geen idee hebt wat je het best kunt doen om tot positieve beïnvloeding van de Key Results te komen? Dan kun je waarschijnlijk beter gestructureerd bij Moeilijke problemen aan de slag.
Elk kwartaal worden OKR’s zoals die hierboven in het voorbeeld geëvalueerd en opnieuw vastgesteld. En tussendoor wordt de voortgang van een OKR steeds in de gaten gehouden en besproken tijdens de tweewekelijkse prestaties sessie. Daardoor blijft er focus en aandacht bestaan voor het werk binnen de Obeya en verlies je niets uit het oog.
Conclusie
De conclusie van dit verhaal: Obeya en OKR’s gaan hand in hand en kan elkaar enorm versterken. Met de Leading with Obeya methode stuur je aan op ontwikkelingen en blijvend succes van je organisatie. Met OKR’s breng je hierin nog meer focus en prioriteiten aan.
Daarom kunnen we stellen dat OKR’s een heel goed instrument zijn binnen de Obeya. Vooral voor het stellen van prioriteiten. En zoals je wellicht weet, is dat vaak hard nodig. Het grootste probleem waar management teams zelf tegenaan zeggen te lopen (in onze Leadership Systems Scan), is dat er geen duidelijke prioriteiten zijn of worden gesteld.
Je hebt nu inzicht gekregen in wat OKR’s zijn en hoe je ze binnen Obeya kunt inzetten om prioriteiten te stellen. Ik weet zeker dat ze jou en je team zullen helpen. Heb je nog vragen of wil je graag starten met de Leading With Obeya methode? Dan nodigen we je uit om een van onze trainingen of e-learnings te volgen!
