1.  Introductie: prestaties verbinden met strategie

Veel leiderschapsteams worstelen met het focussen op de prestaties van hun organisatie­systeem en met het zorgen dat hun prestatie­overleggen leiden tot betekenisvolle gesprekken en acties. Vaak worden gesprekken niet gedreven door indicatoren of zelfs observaties, maar door gevoel. Dat gebeurt meestal wanneer er te weinig data is om besluiten op te baseren.

Dit artikel helpt je opnieuw te verbinden met het doel van de prestaties van je organisatie­systeem en, belangrijker nog, hoe je leiderschapsgesprekken over prestaties waardevol maakt.

In Leading with Obeya (LWO) is het prestatiegebied een integraal onderdeel van strategische executie. Het is direct verbonden met de strategische richting, zodat prestaties continu worden beoordeeld in de context van wat er werkelijk toe doet voor de organisatie. Indicatoren in dit gebied gaan niet over perfecte meting, maar geven aanwijzingen die helpen besluiten en acties te sturen. Die aanwijzingen kunnen gebaseerd zijn op verschillende soorten input—zowel kwantitatief als kwalitatief.

Een sterke verbinding tussen strategische richting en prestaties zorgt voor een feedbacklus tussen plannen, uitvoering en gecreëerde waarde. Het prestatieoverleg is de plek waar die lus actief wordt onderhouden: inzichten uit prestaties sturen actie, en de resultaten van die acties worden opgevolgd om toekomstige prestaties te verbeteren.

Het prestatiegebied – strategie en uitvoering verbinden

In Leading with Obeya speelt het prestatiegebied een cruciale rol in het alignen van uitvoering met de strategische richting. Het is niet alleen een plek om cijfers bij te houden—het vormt de verbinding tussen waar we naartoe willen en wat er in de werkelijkheid gebeurt.

A strong performance area ensures that:

• Strategische richting de prestatiegesprekken stuurt – Teams focussen op wat er echt toe doet voor langetermijnsucces via de verbinding met de strategische capabilities.
• Prestatie-inzichten leiden tot actie – In plaats van passief rapporteren passen teams actief aan op basis van wat ze leren uit de prestaties.
• Er een continue leer­cyclus is – De prestatie‑indicaties worden beoordeeld om te leren van de resultaten van het plan en aan te passen voor toekomstige verbeteringen.
• Zowel leidende (conditie) als achterlopende (resultaat) indicatoren worden gebruikt  – Teams sturen proactief op leidende indicatoren en kunnen de resultaten van de impact (achterlopende indicatoren) effectief beoordelen.

Door een helder en gestructureerd prestatiegebied te creëren, nemen leiderschapsteams betere besluiten, leren ze sneller en verbeteren ze continu hun effectiviteit. Belangrijk om te benadrukken: welke conclusies er ook zijn, het leiderschapsteam moet aannames controleren door naar gemba te gaan, de plek waar het werk gebeurt.

 

2. Wat maakt een goed prestatieoverleg?

Een nuttig prestatieoverleg gaat niet alleen over het bekijken van cijfers, maar is een gestructureerd leiderschapsgesprek dat focust op wat er echt toe doet. Een goed gestructureerd prestatieoverleg:

• Focust op wat er werkelijk toe doet – Gesprekken over indicatoren zijn verbonden met strategische capabilities.
• Prioriteert op basis van resultaat (achterlopende) indicatoren – De resultaten helpen de impact van eerdere mijlpalen en verbeteringen te begrijpen, als input voor de prioritering van toekomstige mijlpalen en verbeteringen.
• Stuurt met conditie (leidende) indicatoren – Door conditie-indicatoren te definiëren en erop te sturen beïnvloed je de resultaten en kun je ze waar nodig aanpassen.
• Borgt eigenaarschap – Mensen voelen zich verantwoordelijk voor de gedeelde prestaties en handelen samen op basis van wat zichtbaar wordt.
• Volgt een continu-verbetercyclus – Regelmatige reflectie zorgt dat zowel de indicatoren als de prestaties zelf in de tijd verbeteren.

Met deze principes wordt een prestatieoverleg een krachtig leiderschapsinstrument in plaats van een passieve rapportageoefening.

 

3. Wat is een indicator?

Indicatoren spelen een cruciale rol in het begrijpen van prestaties. Ze zijn niet bedoeld als perfecte metingen, maar als hulpmiddelen die betekenisvolle aanwijzingen geven ter ondersteuning van leiderschapsgesprekken en besluitvorming. Een goede indicator:

• Geeft een indicatie of inzicht in hoe een systeem of proces zich gedraagt.
• Is meetbaar of waarneembaar, maar niet altijd in cijfers.
• Is een hulpmiddel om te onderzoeken, te leren en te verbeteren, niet alleen om te rapporteren.
• Maakt prestaties zichtbaar zodat teams erop kunnen acteren.
• Helpt de voortgang richting strategische doelen te volgen en de besluitvorming te sturen.

Indicatoren effectief gebruiken

Indicatoren zijn niet het doel op zich. Hun rol is het ondersteunen van een leiderschapsgesprek, het verbeteren van besluitvorming en het leiden tot nuttige acties. Het prestatiegebied helpt teams:

• Voortgang monitoren – Begrijpen of acties tot resultaten leiden.
• Betere besluiten nemen – Inzichten gebruiken om met vertrouwen te handelen.
• Transparantie en aanspreekbaarheid vergroten – Zorgen voor een gedeeld beeld van prestaties.
• Prioriteiten stellen en middelen effectief alloceren – Op basis van de feitelijke prestaties.
• Continu verbeteren – Prestaties gebruiken om resultaten en leerpunten van acties te beoordelen, en vervolg te geven aan observaties om te blijven verbeteren.

 

4. De uitdaging van te weinig data (en wat je eraan kunt doen)

Veel organisaties hebben te maken met de uitdaging van te weinig data. Terwijl sommige aspecten van prestaties makkelijk te meten zijn, zijn andere minder tastbaar. Maar omdat iets lastig te meten is, betekent dat niet dat je het moet negeren. De sleutel is een pragmatische aanpak om bruikbare indicaties te genereren die besluiten en acties helpen sturen. Ik heb te vaak gezien dat leiderschapsteams hard werken om alle cijfers kloppend te krijgen, zonder de impactvolle gesprekken te voeren die al lang hadden kunnen plaatsvinden.

Wat als iets niet meetbaar is?

Veel cruciale aspecten van leiderschap en prestaties zijn moeilijk te meten—denk aan teamdynamiek, innovatie of klantbeleving. Maar dat maakt ze niet minder belangrijk.

In plaats van deze elementen te negeren, zouden teams zich moeten afvragen:

• Hoe kunnen we dit observeren of aanvoelen?
• Welke indicaties zijn er al die ons helpen het te begrijpen?
• Hoe kunnen we dit in de tijd bestuderen en ervan leren?

Indicatoren in Obeya moeten verder gaan dan cijfers en ook kwalitatieve observaties, gestructureerde gesprekken en feedbacklussen omvatten. Het doel is niet een schijn van precisie te creëren, maar bruikbare inzichten te krijgen die tot actie leiden.

Bepaal wat je moet weten

Spreek eerst met elkaar af welke indicatoren belangrijk zijn op basis van je strategische capabilities, in plaats van te beginnen met beschikbare data. Dat is al een gedeeld begrip en een besluit over prioriteiten. Veel teams starten met data die ze al hebben, terwijl er data kunnen zijn die ze nodig hebben maar nog niet bezitten. Je kunt hiaten identificeren, en dat is oké. Het doel is indicatoren te alignen met de strategische richting, zodat ze bruikbare sturing bieden.

Zodra je de benodigde indicatoren hebt gedefinieerd, zet dan praktische stappen om indicaties te verzamelen, ook als data onvolledig is. De focus ligt niet alleen op besluiten, maar ook op het nemen van nuttige acties. Manieren om waardevolle indicaties te genereren zijn onder andere:

• ‘Plan’ welke indicatoren je als eerste wilt oppakken, en accepteer realistisch voor welke je in het begin nog geen goede indicatoren kunt hebben.
• Gebruik kwalitatieve inzichten zoals medewerkeronderzoeken, auditrapporten en periodieke diepte-analyses. Die kunnen gesprekken op gang brengen en tot betekenisvolle actie leiden.
• Verzamel eenvoudige indicaties, zoals korte peilingen (bijv. drie vragen via Mentimeter op een medewerkersbijeenkomst), ga naar gemba en praat met mensen op basis van een observatie, of doe gestructureerde observaties.
• Wanneer een indicator lastig te verzamelen is (op dat moment), plaats dan een eenvoudige vraag in het prestatiegebied van de Obeya, zoals: Hoe presteren we op <de indicator>? Wat leren we hiervan? Wat moeten we verder onderzoeken om onze koers bij te stellen? Dit stimuleert een gesprek, ook als er (nog) geen goede indicator is.
• Veranker prestatievragen in de routine per strategische capability, zodat strategische capabilities consistent worden geëvalueerd (bijv. drie standaardvragen per capability). De vertegenwoordiger(s) van de strategische capability kunnen de antwoorden voorafgaand aan het prestatieoverleg in de Obeya plaatsen.

Itereren en verfijnen op basis van inzichten

Als indicatoren (nog) niet beschikbaar zijn, is de valkuil om meteen een perfecte indicator te willen. We zien vaak dat teams indicatoren te vroeg proberen te automatiseren, wat tijd kost en aannames vastzet voordat duidelijk is wat echt nodig is. Doe in plaats daarvan het volgende:

1. Ontdekken – Leer wat je moet weten. Plaats de eerste resultaten in de Obeya, praat erover en leer of het logisch is en wat een volgende stap kan zijn om betekenisvollere inzichten te krijgen. Dit kan ook gedeeltelijke data zijn (bijv. wel uit proces x, nog niet uit proces y), wat al een eerste bruikbare indicatie geeft.
2. Optimaliseren – Verfijn de indicator op basis van wat je geleerd hebt, zodat deze helpt bij besluiten en het definiëren van acties.
3. Automatiseren – Automatiseer dataverzameling pas nadat een indicator zijn waarde heeft bewezen en je weet hoe je hem wilt visualiseren. Automatisering kost moeite, en de indicator aanpassen is dan vaak lastig, dus doe dit alleen als de bruikbaarheid bewezen is.

 

5.  Conclusies en enkele praktische tips om je prestatieoverleg impactvoller te maken

• Begin simpel en realistisch – Streef niet naar perfectie, maar naar bruikbare inzichten.
• Kies indicatoren die de meeste waarde toevoegen – Accepteer dat voor sommige indicatoren inspanning de moeite waard is.
• Neem kwalitatieve observaties op – Definieer zo nodig acties om betekenisvolle kwalitatieve inzichten te verzamelen, zoals een analyse van een bepaald aspect.
• Gebruik en bespreek nog niet perfecte indicatoren in prestatieoverleggen om te leren door er daadwerkelijk naar te kijken – Vraag: Helpen ze om prestaties te begrijpen? Ondersteunen ze besluitvorming en het nemen van acties?
• Volg de ontdek‑optimaliseer‑automatiseer‑cyclus – Vermijd te vroege automatisering.
• Voor indicatoren die lastig te verkrijgen zijn, gebruik het verbeterpatroon: Begrijp de uitdaging (van de indicator), beoordeel de huidige situatie, definieer een volgende realistische doelsituatie (die geen perfectie is), en experimenteer richting dat doel om te leren welk type indicator werkelijk nodig is.
• Maak prestatieoverleggen gericht op leren en aanpassen—niet alleen op rapporteren.

 

Een sterk leiderschapsteam stuurt zijn prestaties niet bij door alleen cijfers te volgen of gevoelens te bespreken—ze kijken, leren en handelen samen. Door indicatoren te gebruiken als hulpmiddel voor besluitvorming, zorgen teams dat ze verbonden blijven met strategische doelen en hun prestaties continu verbeteren.

 

Over de auteur

Dit artikel is geschreven door Mark Uijen de Klein. Hij werkt als coach en trainer bij een Erkende Training Partner van Leading with Obeya: Obeya Coaching & Training uit Nederland. Wil je meer weten over mogelijke partnerships? Lees er meer over op onze Partner page.

Bronvermelding:

• Leading with Obeya, Tim Wiegel